타사와 차별화한 상품경쟁력 확보가 성공의 열쇠

보험업계에서 제판분리의 필요성을 강조하는 목소리는 커지고 있다.
코로나19로 인한 금융시장의 변화, 판매수수료체계 개편, 판매자책임강화, 사업비규제 등으로 인해 판매조직을 분리·독립시킴으로서 얻는 이득이 많아지기 때문이다.
그러나 우려의 목소리도 높아지고 있다. 지난 2008년 금융위원회가 금융판매전문회사 도입을 검토한 이후 제판분리에 대한 얘기는 지속됐지만 실체화되는 것이 올해가 처음이다.
이러다보니 걱정거리가 많을 수밖에 없다. 특히, 불안정한 수익구조와 모회사와의 시너지 창출에 대한 얘기가 많다.
이것만 명확히 한다면 보험판매전문회사 등장은 보험산업이 한 단계 도약하는 계기가 되고 이를 찾지 못하면 제판분리의 바람은 미풍으로 그칠 가능성이 크다. 전문가들은 상품경쟁력 확보를 해결책으로 세우고 있다.
◆절반의 제판분리=포화된 보험시장 환경, 빅테크기업의 보험업 진출, 핀테크·인슈어테크업체의 성장, 마이데이터사업 등장, 금융상품 판매자책임 강화 등은 보험업계에서 제판분리의 필요성을 더욱 강조시키고 있다.
일부에는 국내 보험시장이 절반정도 제판분리가 이뤄진 상태라고 말한다. 과거에는 전속채널이 보험시장의 성장률을 좌지우지 했지만 2000년대에 들어서면서 방카슈랑스채널, 이후에는 법인보험대리점채널의 역할이 커졌다.
뿐만 아니라 외형적인 부분에서도 비전속채널이 전속채널을 뛰어 넘은지 오래다. 여기에 다수의 보험사가 자회사형 GA를 운영하고 있을 뿐 아니라 일부 외국계 회사는 전속판매조직이 없이 방카슈랑스채널과 GA채널을 통해 상품을 판매하고 있다.
이같은 상황을 보면 국내 보험시장은 약 10년 넘게 제판분리를 준비해왔다고도 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고 업계 안팎에서 전속채널을 분리·독립시키는 것에 대해 우려하고 있는 것은 중장기적인 성장성이 흐릿하기 때문이다.
◆불안정한 수익구조=전문가들이 제판분리와 관련해 가장 크게 걱정하는 것이 바로 수익구조다. 전속채널을 분리·독립시키기 위해서는 상당한 초기사업비가 소요된다.
신규인력 채용을 위한 리크루팅 비용, 지점설립 및 확대, 운영비, 임차비 등 비용투자가 발생하고 이후에도 지속적으로 사업비가 들어간다.
그러나 이같은 초기 투자비용을 회수하기 위해서는 상당한 시일이 걸린다. 실제로 국내에 자회사형 GA가 등장한 것은 2004년이지만 초기투자금을 회수한 곳은 없다.
대다수의 자회사형 GA가 설립 이후부터 계속 적자를 지속하다가 지난해 상반기부터 흑자로 돌아서기 시작한 정도다.
흑자전환한 자회사형 GA 대부분은 모회사와 같은 업권의 보험사와 판매제휴를 늘리고 모회사 전속조직의 인력을 수혈 받으며 외형을 키운 결과다.
따라서 분리·독립한 보험판매전문회사가 중장기적으로 수익을 내기 위해서는 지속적인 리크루팅을 통해 외형을 키우고 판매 제휴를 맺는 보험사의 수도 많아야 한다는 결론이 나온다.
◆모회사와 시너지 창출 딜레마=또 다른 문제는 제휴를 맺은 다른 회사의 상품을 판매하는 과정에서 모회사 상품판매량이 줄어들 수도 있다는 점이다.
제판분리가 오히려 보험사의 매출감소로 이어질 수 있다는 것이다. 그렇다고 해서 모회사 상품을 판매하는 것에 중점을 두도록 하면 전속채널을 분리·독립시킬 이유가 없다.
판매전문회사가 흑자로 전환하는 시기만 더 길어질 뿐이다. 오히려 영업인력 유출이라는 부작용이 발생할 가능성을 키운다.
전문가들은 이와 관련 모회사가 경쟁사 대비 높은 상품경쟁력을 확보하는 것이 열쇠라고 조언한다. 모회사의 경쟁력 높은 상품이 안정적인 수익기반이 돼야 다른 제휴 보험사의 상품을 판매해 판매수수료 극대화를 이끌어낼 수 있다는 것이다.
김동겸 보험연구원 연구위원은 “제판분리를 통해 보험사의 경영성과를 극대화하고 분리독립 한 판매전문회사가 지속성장을 하기 위해서는 경쟁사보다 차별화된 상품경쟁력을 확보하는 것이 중요하다”며 “이와 함께 금융당국이 법·제도적으로 제판분리를 지원하는 방안을 마련해야 한다”고 말했다.